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            服务wù
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            服务wù
            Corporate culture
            企业文化huà
            Corporate culture
            企业文化huà
            优秀的企业文化从来都不会一蹴而就jiù。企业文化建设的de“系统性xìng、长期性xìng、连续性xìng、艰巨性xìng、虚拟性xìng、艺术性xìng和实践性”特征zhēng，使许多企业的文化建设难以真正落地dì，更无法形成引领企业发展的源动力lì。
            Strategic planning
            战略规划huà
            Strategic planning
            战略规划huà
            战略对企业就像茫茫大海中的灯塔tǎ，为企业指明了前进的方向xiàng ，帮助企业实现组织协同tóng，发挥出chū“整体一致性xìng”力量liàng，才能使企业获得dé“创造超过竞争对手的持久性优势shì”。企业没有战略lüè，就没有思路lù，没有思路lù就意味着没有出路。
            Human resources
            人力资源yuán
            Human resources
            人力资源yuán
            “人才是第一资源yuán”。人力资源管理如何以战略为导向xiàng，系统思考人力资源的战略价值zhí？如何保障企业发展对人才的需求qiú，履行人力资源的战略使命mìng，对保持企业持续的竞争优势具有十分重要的意义yì。
            SOE reform
            国企改革gé
            SOE reform
            国企改革gé
            如何深刻理解深化国企改革精神和相关政策cè，如何用活huó、用好政策红利lì，坚持正确改革方向xiàng，坚持chí“完善治理lǐ、强化激励lì、突出主业yè、提高效率lǜ”方针zhēn，实现创新驱动发展战略lüè。
            Organizational change
            组织变革gé
            Organizational change
            组织变革gé
            企业选择什么样的组织模式shì，不仅仅是组织设计问题tí，更是对企业既得利益关系的调整zhěng，是对现行xíng“人事权quán、决策权quán和分配权”的变革gé，直接影响着组织运营yíng、组织效率和企业竞争力lì。
            Special consultation
            专项咨询xún
            Special consultation
            专项咨询xún
            企业发展不可避免的涉及到诸多duō“跨专业yè、跨部门和系统性强qiáng”的问题tí，譬如rú，公司上市shì、集团管控kòng、流程管理lǐ、风险评估gū、可行性研究jiū、法人治理lǐ、股权激励lì……”等解决方案设计jì，内部却缺乏专业化力量liàng。
            Digital transformation
            数字化转型xíng
            Digital transformation
            数字化转型xíng
            对很多中小企业而言yán，数字化转型面临lín“不会转zhuǎn、不能转zhuǎn、不敢转和成本高gāo”等共性问题tí，经验不足zú、技术资源匮乏fá、方法欠缺成为迈不过去的坎kǎn。如何制定出科学的企业数字化建设规划是推动企业数字化战略目标实现的关键jiàn。
            Service guarantee
            服务保障zhàng
            Service guarantee
            服务保障zhàng
            咨询服务的关键价值是帮助企业解决发展中遇到的难题tí，提出可行的解决方案àn；透过咨询服务过程chéng，实现相应的知识和技能转移yí，充分体现过程价值zhí。这需要咨询服务质量管理体系和售后服务机制保障zhàng。
            管理咨询服务wù

            人力资源yuán

            战略规划huà

            企业文化huà

            国企改革gé

            组织变革gé

            专项咨询xún

            数字化转型xíng

            客户案例lì

            按行业分类lèi

            Industry Case

            战略规划huà
            人力资源yuán
            企业文化huà
            股权激励lì
            侨益物流股份有限公司战略规划项目
            侨益物流股份有限公司战略规划项目mù
            客户介绍shào
            业务痛点diǎn
            解决方案àn
            项目价值zhí
                  侨益物流股份有限公司sī(以下简称chēng“侨益股份fèn”)成立于yú2000年nián8月yuè18日rì，是shì“新三板bǎn”挂牌企业yè，股票代码mǎ：833478。自公司成立以来lái，侨益股份专注于大宗农产品供应链物流服务wù，通过提供有专业yè、更高价值的全链条物流解决方案àn，为客户创造最大的价值zhí。侨益股份在大宗农产品供应链物流方面拥有丰富的经验yàn，是华南地区农产品物流的龙头企业yè(农业yè产业化国家重点龙头企业)。公司拥有yǒu731名员工gōng，42家子公司sī，服务范围覆盖珠三角jiǎo、北部湾wān、长三角和长江沿岸地区qū。依托自有配送能力为基础chǔ，为客户提供辐射华南nán、华中zhōng、西南和长江中上游地区的进口大宗商品物流配送服务wù。同时公司还通过在海外网点布局jú(美国芝加哥gē、越南等děng)，延伸在前端的物流服务能力lì。
                  侨益股份对公司未来的发展虽有一定的战略思考kǎo，但依然处于战略定位的摸索和战略摇摆阶段duàn。公司战略定位不明确què，业务板块发展思路不清晰xī、不确定dìng;战略管理职能滞后hòu，战略管理体系缺失shī，对公司的de“新三板bǎn”挂牌战略产生了明显的阻碍ài。客观上shàng，迫切需要通过战略规划明晰公司未来的产业发展方向及资本布局jú，为公司的资本运作及高速增长提供科学的引领lǐng。

                  在对侨益股份内外部战略发展环境深入研究的基础上shàng，通过企业文化与战略研讨研讨营yíng，使侨益股份的管理团队对公司未来的企业愿景jǐng、使命mìng、核心价值观进行深度思考和讨论lùn，为公司未来的战略发展定位奠定了坚实基础chǔ。

            　　通过行业研究jiū、产业政策研究jiū、区域经济发展研究jiū、标杆研究jiū，结合侨益股份的战略资源和组织能力lì，提出chū“行业物流服务商shāng、产品服务商shāng、物流集成商shāng、一体化解决方案提供商shāng“四种发展模式shì，并在三个战略假定下xià，进行发展模式选择与规划huà。

            　　在战略定位上shàng，确定侨益股份fèn“以市场为导向xiàng、以客户为中心xīn，成为一家专业的de、一体化港口物流服务商shāng与物流解决方案提供商”，成为具有高品质服务价值和投资价值的公众公司sī;在发展路径上shàng，立足现有资源和业务wù，做强qiáng、做好现有港口物流服务wù;快速建立港口物流服务专业化模式shì，借助zhù“新三板bǎn”，加快战略投资者引进jìn，引入社会资本běn;加快并购gòu、重组步伐fá，在战略规划内收购多家港口物流上下游产业yè，快速提升公司的竞争性优势shì;以yǐ“一体化服务平台tái”建设为导向xiàng，加强战略联盟与业务合作步伐fá，通过拓展zhǎn“物流服务延伸shēn、行业物流服务wù、定制式物流服务wù”，打造基于互联网的第三方物流线上平台tái。

                  侨益股份在本次战略规划项目中zhōng，获得如下价值zhí：

            　　通过本次战略规划项目mù，使公司上下对侨益股份未来的de“企业愿景jǐng、企业使命mìng、核心价值和战略目标biāo”达成了高度的一致的认识shí，解决了le“战略摇摆和业务板块发展思路不清qīng”的问题tí。

            　　通过本次战略规划项目mù，为侨益股份fèn“新三板bǎn”挂牌pái，扫清了障碍ài，对duì“主营业务定义yì、公司价值和发展前景jǐng”给出了内外一致的de、清晰的回答dá。

            　　通过本次战略规划项目mù，建立健全了公司的战略管理组织体系xì，明确了公司战略管理的职能néng、职责和任务wù，快速提升了公司的战略管理能力lì。为公司的高速可持续增长奠定了坚实的基础chǔ。
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            东方汽轮机职位职级和薪酬改革项目
            东方汽轮机职位职级和薪酬改革项目mù
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            项目价值zhí
                  东方电气集团东方汽轮机有限公司sī(以下简称东汽或公司sī)隶属于中国东方电气集团有限公司sī，是我国研究jiū、设计jì、制造大型发电设备的高新技术国有企业yè，是大型船舰用动力主zhǔ、辅机定点生产企业yè，也是全国机械工业yè100强企业和我国三大汽轮机制造基地之一yī。公司发展已历经jīng57个年头tóu，现有二级单位wèi   38   个gè，岗位规模mó   179个gè，用工总规模约yuē   5000人rén。

                  公司现行薪酬体系是在zài2001年工资改革中建立的de，当时的改革打破了原有的工资分配结构gòu，重新理顺了工资关系xì，建立了岗位效益工资制zhì，并沿用至今jīn。公司现行职位职级体系与薪酬管理体系之间的科学性xìng、关联性和支撑性不足zú，影响了收入分配的公平性xìng。主要问题如下xià：

            　　职位职级体系的科学性与有效性不足zú。

            　　薪酬结构不尽合理lǐ，公平性和市场化水平不足zú。

            　　薪酬分配依据中的de“岗gǎng、能néng、效xiào”关联性不足zú。

                  以yǐ“大岗位制zhì”瘦身shēn，完善shànMTOPS职位职级体系xì;   以yǐ“要素积分制zhì”，创新xīn“职位能级标准和评价体系xì”，形成chéng“人人有希望wàng、希望有阶梯tī、阶梯有标准zhǔn、标准能量化huà”的职级体系xì;以yǐ“岗能效xiào”为主体tǐ，差别化配置zhì“能néng、效xiào”激励强度dù;以yǐ“3+N”制度体系建设为抓手shǒu，完善薪酬chóu“全面预算suàn、两级分配pèi、分类授权quán、分块核拨bō、动态监控和部分限高gāo”等机制zhì，强化常态化管理和动态调整机制zhì，全面提高薪酬管理整体水平píng。

                  用yòng“要素积分fēn”消除chú“岗能效工资zī”中的隐性不公平píng，大幅度提高了东方汽轮机职位职级体系与薪酬管理体系之间的科学性xìng、关联性xìng和支撑性。东方汽轮机获得如下价值zhí：

            　　形成了科学规范的deMTOPS职位体系和职业发展通道dào，消除了收入分配的隐性不公平píng;

            　　建立了职位wèi“能级评价标准和能级要素积分制zhì”动态机制zhì;

            　　优化了以yǐ“岗能效工资制zhì”为主体tǐ，年薪制zhì、目标收入制zhì、协议工资制等分配形式并存cún，专项奖jiǎng、津补贴为补充的薪酬分配体系xì，进一步推进了le“三项制度dù”改革进程chéng;

            　　规范了薪酬chóu“全面预算suàn、两级分配pèi、动态监控kòng、适时调整zhěng”等děng“3+N”制度体系xì;

            　　导入了le“岗位价值定期评估gū、部门战略重要度定期评估gū、能力等级标准不定期优化和市场薪酬水平定期评估gū”的薪酬调整支撑机制zhì。
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            中车时代电气跨文化冲突管理与文化智力研究项目
            中车时代电气跨文化冲突管理与文化智力研究项目mù
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            解决方案àn
            项目价值zhí
            　　株洲中车时代电气股份有限公司sī(以下简称chēng“时代电气qì”)是中国中车旗下股份制企业yè，2006年nián12月yuè20日在香港联合交易所有限公司成功上市shì(股份代码mǎ：3898)。2021年nián9月yuè7日rì，在上海证券交易所科创板成功上市shì(股份代码mǎ：688187)。作为中国电气化铁路装备事业的开拓者zhě和领先者，60多年来lái，中车时代电气肩负振兴高端装备产业的使命与责任rèn，致力于被誉为列车chē“心脏zàng”和hé“大脑nǎo”的牵引传动和控制系统自主研发及产业化huà，持续领跑国内轨道交通电气系统市场chǎng。经过长期的积淀与发展zhǎn，中车时代电气成为了一家在通信与信息技术shù、车载控制诊断技术shù、变流技术shù、列车控制技术shù、大功率半导体器件技术shù、测控技术shù、工程机械电气控制技术shù、深海装备技术等领域拥有自主知识产权的高科技企业yè。

            　　本次项目以时代电气为依托tuō，以中国中车集团tuán“全球一体化huà”战略为背景jǐng，对中国中车集团的跨文化冲突展开课题研究jiū。随着国家的de“一带一路lù”战略逐渐铺开kāi，中国中车作为国家在高铁领域的一张重要名片piàn，其国际化战略的步伐越来越大dà，然而ér，在国际化人才供应和人才能力的国际化发展方面存在显著的短板bǎn。

            　　中zhōng国中车的国际化进程中，出口贸易持续增长zhǎng，境外分支机构不断增多duō，集团公司在香港gǎng、美国guó、德国guó、法国guó、日本běn、加拿大dà、英国guó、澳大利亚yà、巴西xī、斯洛伐克kè、阿联酋qiú、沙特tè、印度dù、纳米比亚等十多个国家和地区设立了分公司或办事处chù;资本国际化基础不断巩固gù;所面临的国际化huà、全球化挑战与需求越发强烈liè。

            　　在全球化经营背景下xià，如何跨文化背景jǐng、跨种族zú、跨地域yù、跨信仰yǎng、跨法律lǜ/法规guī、跨经济发达程度dù，从顶层制定跨文化冲突的管理策略lüè，以促进全球化经理人培养yǎng，已成为中国中车国际化战略实施中的关键一环huán。

            　　以中国中车的国际化战略为导向xiàng，厘清跨文化冲突管理的基本任务wù。在全球一体化背景下xià，中国中车chē“走出去qù”所面临的跨文化冲突tū，考验着中车国际化管理智慧和管理能力lì。对许多中国企业而言yán，跨文化冲突管理却是个新领域yù。通过guò利记SBO咨询顾问的跨文化冲突管理与文化智力研究jiū，系统识别出跨文化冲突的基本类型xíng，明确了跨文化冲突管理的基本任务wù。

            　　通过建立跨文化管理模型xíng，夯实跨文化冲突管理的理论依据jù，制定全球一体化的de“文化战略对策cè”，明确文化智力发展目标biāo。通过建立跨文化管理模型xíng，从cóng“跨文化适应能力lì、跨文化管理能力lì以及跨文化创新能力”三个维度展开跨文化管理的文化智力研究jiū。

            　　通过建立跨文化适应能力测评模型和外派经理人跨文化适应能力评价量表biǎo，提高中国中车对国际化战略实施中的外派经理人跨文化冲突管理能力的识别性xìng、可度量和评价标准zhǔn。

            　　中zhōng车时代电气在本次跨文化冲突管理与文化智力研究项目中，获得如下价值zhí：

            　　通过开展跨文化冲突管理研究jiū，对中国中车全球一体化进程中的de“跨文化冲突tū”有了全面的深刻的认知zhī，制定出面向全球一体化的de系统的、科学的de和前瞻性的“文化战略对策cè”智力成果guǒ。

            　　通过开发跨文化冲突管理模型xíng、跨文化适应能力评价模型和外派经理人跨文化适应能力评价工具jù，为中国中车国际化进程的de“国际化人才识别和外派经理人的国际化能力发展zhǎn”提供了科学的标准zhǔn、依据和工具jù。

            　　通过本次课题研究jiū，回答了中国中车如何以跨国公司的de“文化战略lüè”为导向xiàng，建立适应跨文化冲突的运营体系和管理制度dù?如何通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者zhě、客户hù、员工gōng、合作伙伴bàn、供应商shāng、环境和社会在内的股东的体验和价值zhí?给出了明确的de、规范的答案àn——一是全球一体化进程中zhōng，运营体系与管理制度的国际化准备对策cè;二是全球一体化进程中zhōng，跨文化人力资源管理lǐ(IHRM)对策cè。
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            中电建生态环境集团岗位分红与股权激励项目
            中电建生态环境集团岗位分红与股权激励项目mù
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            项目价值zhí
            　　中电建水环境治理技术有限公司（后更名为中电建生态环境集团有限公司，以下简称
            "中电建生态环境集团"）成立于2015年12月29日，注册资本金30亿元人民币。是中国电力
            建设股份有限公司在深圳注册设立的从事水环境治理、水生态修复、水科学技术研发的专
            业化平台公司;是股份公司整合水利、生态环保、景观治理等领域咨询、设计、技术、施工、业绩和品牌资源，搭建的水务(水利)、环境产业高端营销平台;是股份公司引领水务(水利)
            建设、环境治理等战略性新兴业务，开展相关投资建设、运营管理的重要子企业。电建水
            环境公司项目开展时下属5家全资子公司、6家控股子公司和3家参股子公司，在职员工540
            人。
            　　公司主业yè为充分竞争性行业，但央企体制zhì、激励机制zhì、薪酬水平管控和职业发展空间限制zhì，使其在深圳与同行xíng(外资企业yè和民营企业)相比bǐ，对核心人才的引进和激励方面失去了竞争优势shì。这如何通过深化国企改革加大对技术人才和复合型人才的激励和吸引yǐn，成为公司亟待解决的难题tí;中电建生态环境集团在导入中长期激励机制时shí，优先考虑了le“岗位分红hóng”，随着中电建集团tuán“双百行动dòng”试点单位的选择zé，以及jí“深化国企改革三年行动方案àn”的整体部署shǔ，决定导入rù“股权激励lì”。但是shì，如何在现行政策框架下xià，通过股权激励机制zhì，创新性的导入中长期激励机制zhì，激发关键岗位和核心人才的创造性xìng?既要积极开展深化国企改革的先行先试的创新性xìng，又要兼顾现行政策和制度的合规性xìng，还要兼顾被激励对象的认缴能力lì，困难不小xiǎo。
            　　在现有体制下xià，如何通过导入股权激励lì(岗位分红hóng)机制zhì，强化公司战略发展对所需要的核心技术人才和复合型人才的激励强度dù，从而改善公司在外部市场薪酬和激励方面竞争力不足的现状zhuàng。

            　　根据中电建生态环境集团的行业特点diǎn、岗位价值评估gū、股权激励需求和相关政策边界jiè，通过guò“确定激励股份来源与激励总量规模mó、确定股权激励对象xiàng、测算股权激励个量liàng、选择股权激励方式shì、核定股份定价标准zhǔn、规范激励股权分红管理办法fǎ”六个方面miàn，四大体系xì，系统设计股权激励方案àn。

            　　按照zhào“全面激励体系xì”要素sù，结合短期激励水平现状zhuàng，以外部市场全口径激励水平为目标biāo，以岗位价值评估和历史业绩贡献为依据jù，确定岗位分红激和股权激励的对象及强度dù，明确激励实施条件jiàn;建立激励对象的动态进入机制zhì和退出机制，明确退股结算标准和结算办法fǎ;系统规划huà“持股平台tái、持股方式和股份池chí”;完善shàn“股份预留liú、法人治理和股东分红hóng”机制zhì。

            　　中zhōng电建生态环境集团在本次股权激励项目中，获得如下价值zhí：

            　　通过实施本次股权激励lì(岗位分红hóng)项目mù，导入了le“岗位分红hóng、股权激励lì”中长期激励机制zhì，有效的弥补了现行薪酬分配体系和绩效考核体系的短板bǎn，提高了在深圳区域市场对核心人才的吸引力lì和竞争力，丰富了公司保留和激发存量技术型核心人才工具jù。

            　　通过本次岗位分红和股权激励项目mù，探索出如何释放fàng“深化国企改革gé、双百行动dòng、科改示范fàn”政策红利的实践模式shì;在集团公司sī“薪酬总额管控kòng”框架下xià，通过导入中长期激励机制和改革创新xīn，初步实现了突破激励资源总量的可能néng。
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            “部队修理厂”薪酬体系优化方案
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            军改后hòu，部队修理厂退出现役序列liè，面临业务计划性强qiáng、市场拓展难nán、管理体系需转型xíng、薪酬体系不科学等挑战zhàn。......
            打造zào“新质生产力lì”，提升发展新动能néng
            概括地说shuō，新质生产力是创新起主导作用yòng，摆脱传统经济增长方式shì、生产力发展路径jìng，具有高科技jì、高效能néng、高质量特征zhēng，符合新发展理念的先进生产力质态tài。它由yóu“技术革命性突破pò、生产要素创新性配置zhì、产业深度转型升级jí”而催生shēng，以劳动者zhě、劳动资料liào、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵hán，以全要素生产率大幅提升为核心标志zhì，特点是创新xīn，关键在质优yōu，本质是先进生产力lì。...
            3-19
            2024
            《管理者的de“C”能力修炼liàn》
            《管理者的de“C能力lì”修炼liàn》系统介绍了笔者针对中zhōng、高层管理者的de这一客观需求而开发的“企业文化huà5C模型xíng”，引导读者如何紧密围绕组织绩效的提升与改善shàn，围绕组织核心的能力建设shè，指导管理者如何将jiāng“5C模型的柔性落地技能néng”融入rù“组织管理的刚性体系xì”，快速提高中zhōng、高层管理人员的企业文化落地技能néng。
            《看不见的管理lǐ》
            《看不见的管理lǐ》内容分fēn为三个部分：企业文化建设shè、企业文化管理lǐ、企业文化落地dì，系统的揭示了企业文化建设shè、企业文化管理lǐ、企业文化落地过程中的管理特点diǎn。通过对上述三个部分在企业的实践方面miàn、实操方面的诸多经验和方法的分享xiǎng。
            《优员增效xiào》
            《优员增效xiào——集团人员编制预算与管控kòng》的核心价值在于yú：帮助大型企业集团突破传统定岗定编的瓶颈jǐng，快速掌握wòBCS人员编制双向预算与契约统筹技术shù，改善与优化组织人才结构gòu，促进组织人均劳效水平提升shēng，降低人员相对成本率lǜ，优员增效xiào，大幅度提升组织人力资源的战略价值zhí。
            《人才倍出chū》
            在本书中zhōng，我们着重对企业的de“人力资源角色定位wèi、人力资源文化huà(价值标准zhǔn)、人力资源组织体系xì、人力资源管理职能néng、人力资源管控模式shì、人才倍出战略规划huà”提出了系统的战略性规划思想和作业方法fǎ。
            《对标一流企业战略管理lǐ》
            《对标一流企业战略管理lǐ》结合最新的企业战略管理实践jiàn，剖析企业管理者对战略管理认知误区qū，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销xiāo、技术shù、组织zhī、财务等职能领域的综合性决策问题tí。
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            专业yè：是基础chǔ，倡导dǎo“专业知识shí，专业技能néng，专业服务wù”。
            严谨jǐn：是态度dù，倡导dǎo“思维严谨jǐn，行为严谨jǐn，成果严谨jǐn”。
            责任rèn：是担当dāng，倡导dǎo“对客户负责zé，对团队负责zé，对自己负责zé”。
            价值zhí：是追求qiú，倡导dǎo“提升客户价值zhí，超越自我价值zhí，共享服务价值zhí”。
            客户hù
            • 东方电气
            • 中国中车
            • 中国电建
            • 中核集团
            • 太极
            • 北部湾港
            • 中国烟草
            • 陕西煤业
            • 中国南方电网
            • 佛山市公用事业
            • 安徽节源
            • 前海数科
            • 佛燃能源
            • 万宝
            • 粤运交通
            • 湖南天易
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            • 三菱重工
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